Burnout vorbeugen: Was Mitarbeitende und Organisationen tun können

Problematisch wird es, wenn hohe Belastung zum Dauerzustand wird und Erholung nicht mehr ausreicht, um die beanspruchten Ressourcen wiederherzustellen. Wenn solche Bedingungen über längere Zeit bestehen, kann sich eine anhaltende Erschöpfung entwickeln. Burnout ist dabei meist kein plötzliches Ereignis, sondern steht im Zusammenhang mit längerfristigen Belastungen und einem anhaltenden Ungleichgewicht zwischen Anforderungen und verfügbaren Ressourcen (Bakker et al., 2023; Bakker & Demerouti, 2007; Maslach et al., 2001).

Burnout-Prävention bedeutet deshalb nicht nur, einzelne Stresssymptome zu reduzieren. Entscheidend ist vielmehr, Arbeitsanforderungen und Ressourcen in den Blick zu nehmen, ausreichende Erholung zu ermöglichen und Veränderungen frühzeitig wahrzunehmen.

Was ist Burnout?

Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) beschreibt Burnout in der ICD-11 als ein Phänomen, das aus chronischem Stress am Arbeitsplatz resultiert, der nicht erfolgreich bewältigt wurde (World Health Organization, 2019). Es ist dabei ausdrücklich keine eigenständige medizinische Diagnose, sondern ein arbeitsbezogenes Phänomen. Burnout wird durch drei zentrale Dimensionen beschrieben:

• Erschöpfung bzw. Energieverlust
• zunehmende mentale Distanz zur Arbeit, beispielsweise in Form von Zynismus oder einer negativen Haltung gegenüber dem eigenen Job
• reduzierte berufliche Leistungsfähigkeit

Burnout bezieht sich dabei spezifisch auf den beruflichen Kontext. Eine anhaltende berufliche Überlastung kann jedoch auch mit einer Verschlechterung der psychischen Gesundheit einhergehen. Eine systematische Übersichtsarbeit prospektiver Studien zeigt, dass insbesondere Erschöpfung und mentale Distanzierung depressive Symptome im weiteren Verlauf vorhersagen können (Salvagioni et al., 2017). Burnout ist jedoch nicht mit einer Depression gleichzusetzen: Eine Depression ist eine medizinische Diagnose, betrifft typischerweise mehrere Lebensbereiche und geht mit weiteren Symptomen einher. Anhaltende oder zunehmende Beschwerden sollten daher ernst genommen und bei Bedarf professionell abgeklärt werden.

Wie entsteht Burnout?

Ein wissenschaftlicher Ansatz ist das Job-Demands-Resources-Modell (JD-R; Bakker et al., 2023; Bakker & Demerouti, 2007). Es unterscheidet zwischen zwei zentralen Seiten der Arbeit: Anforderungen und Ressourcen. Arbeitsanforderungen sind Aspekte der Arbeit, die dauerhaft körperliche oder psychische Anstrengung erfordern, während Ressourcen dabei helfen, Arbeitsziele zu erreichen, Anforderungen zu bewältigen und Motivation aufrechtzuerhalten (Bakker et al., 2023; Bakker & Demerouti, 2007). Entscheidend ist dabei das Zusammenspiel beider Seiten: Wenn hohe Arbeitsanforderungen über längere Zeit auf unzureichende Ressourcen und Erholungsmöglichkeiten treffen, kann dies zu anhaltender Erschöpfung beitragen und die Entwicklung von Burnout begünstigen.

Arbeitsanforderungen

Arbeitsanforderungen sind Aspekte der Arbeit, die dauerhaft körperliche oder psychische Anstrengung erfordern. Dazu können beispielsweise gehören:

• hohe Arbeitsmenge und Zeitdruck
• häufige Unterbrechungen
• emotionale Anforderungen
• hohe Verantwortung
• Rollenkonflikte oder unklare Erwartungen
• mangelnde Planbarkeit
• ständige Erreichbarkeit oder digitale Überlastung

Solche Anforderungen sind nicht grundsätzlich schädlich. Arbeit darf fordern und kann sogar motivierend sein. Problematisch wird es insbesondere dann, wenn Anforderungen über längere Zeit hoch bleiben und nicht durch ausreichende Ressourcen ausgeglichen werden können.

Arbeitsressourcen

Ressourcen sind Bedingungen, die Mitarbeitende dabei unterstützen, ihre Aufgaben zu bewältigen, Ziele zu erreichen und mit Belastungen umzugehen.

Dazu gehören beispielsweise:

• Autonomie und Handlungsspielraum
• soziale Unterstützung durch Kolleg:innen und Führungskräfte
• gute Zusammenarbeit
• Feedback und Wertschätzung
• Rollenklarheit
• Entwicklungsmöglichkeiten
• ausreichende zeitliche und personelle Ressourcen

Ressourcen können dabei helfen, mit hohen Anforderungen umzugehen. Sie können jedoch nicht unbegrenzt kompensieren, wenn die Arbeitsmenge die verfügbaren Kapazitäten deutlich übersteigt. Gesundheitsförderliche Arbeit entsteht daher durch eine Balance von Anforderungen und Ressourcen.

Was sind Folgen von Burnout?

Burnout kann über die unmittelbare Arbeitssituation hinausgehen und mit verschiedenen psychischen und körperlichen gesundheitlichen Beschwerden verbunden sein. Dazu zählen unter anderem depressive Symptome, Angstsymptome, Schlafprobleme sowie psychosomatische Beschwerden wie Kopf-, Rücken- oder Magen-Darm-Beschwerden (Bakker et al., 2023; Salvagioni et al., 2017). Darüber hinaus gibt es Hinweise auf Zusammenhänge mit Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Stoffwechselerkrankungen wie Typ-2-Diabetes (Salvagioni et al., 2017; Bakker et al., 2023). Auch die allgemeine Lebensqualität und das Wohlbefinden können beeinträchtigt sein.

Wichtig ist dabei: Diese Zusammenhänge bedeuten nicht, dass Burnout zwangsläufig zu einer bestimmten Erkrankung führt. Vielmehr zeigen die bisherigen Studien erhöhte Risiken bzw. Zusammenhänge, insbesondere bei länger anhaltender Belastung.

Was können Führungskräfte und Organisationen tun?

Burnout-Prävention ist nicht allein Aufgabe der einzelnen Mitarbeitenden. Individuelle Maßnahmen können dabei helfen, mit Belastungen umzugehen und die eigene Erholung zu stärken. Gleichzeitig sind auch Führungskräfte und Organisationen gefragt, Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass Belastungen langfristig bewältigbar bleiben. Reviews und Meta-Analysen zeigen, dass sowohl individuelle als auch organisationale Interventionen Burnout bzw. insbesondere Erschöpfung reduzieren können. Besonders vielversprechend erscheinen dabei Ansätze, die individuelle Maßnahmen mit Veränderungen der Arbeitsbedingungen verbinden (Awa et al., 2010; Bes et al., 2023).

Doch wo kann konkret angesetzt werden? Ein sinnvoller Ausgangspunkt ist, zunächst die konkrete Arbeitssituation in den Blick zu nehmen: Welche Arbeitsanforderungen sind aktuell besonders belastend und welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Prävention bedeutet dabei nicht nur, Belastungen zu reduzieren, sondern auch, die Bedingungen zu stärken, die Mitarbeitende dabei unterstützen, Anforderungen langfristig zu bewältigen. Für Führungskräfte ergeben sich daraus verschiedene Ansatzpunkte im Arbeitsalltag.

1. Belastung konkret ansprechen

Führungskräfte haben eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, Belastungen frühzeitig wahrzunehmen und gemeinsam mit Mitarbeitenden nach Lösungen zu suchen. Der erste Schritt kann daher sein, die konkrete Arbeitssituation genauer in den Blick zu nehmen: Welche Anforderungen sind aktuell besonders belastend und wo entstehen Engpässe?

Regelmäßige 1:1-Gespräche bieten dafür einen geeigneten Rahmen. Statt allgemein zu fragen „Wie geht es dir?“, können konkrete Fragen helfen:

• Wie erlebst du deine aktuelle Arbeitsbelastung?
• Welche Aufgaben beanspruchen dich derzeit besonders?
• Wo entstehen aktuell die größten Engpässe?
• Gibt es Aufgaben oder Erwartungen, die gerade schwer miteinander vereinbar sind?
• ·Gibt es derzeit Arbeitsanforderungen, die über längere Zeit besonders viel Energie kosten?

Ziel ist es, Belastungen in der konkreten Arbeitssituation frühzeitig wahrzunehmen und gemeinsam zu überlegen, was verändert werden kann.

2. Ressourcen sichtbar machen

Neben den Belastungen lohnt sich ein Blick auf die Arbeitsressourcen, die Mitarbeitenden zur Verfügung stehen. Denn dieselbe Arbeitsanforderung kann unterschiedlich bewältigbar sein, je nachdem, wie viel Handlungsspielraum, Unterstützung oder Klarheit eine Person in ihrer Arbeit erlebt.

Im Gespräch kann deshalb gemeinsam geklärt werden:

• Habe ich ausreichend Autonomie und Handlungsspielraum, um meine Aufgaben zu gestalten?
• Erhalte ich ausreichend soziale Unterstützung sowie Feedback und Wertschätzung?
• Sind meine Rolle und Erwartungen klar und habe ich ausreichende Entwicklungsmöglichkeiten?
• Stehen ausreichend zeitliche und personelle Ressourcen zur Verfügung?

Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Ressourcen zu sammeln. Welche Ressourcen besonders wichtig sind, kann von Person zu Person und je nach Arbeitssituation unterschiedlich sein. Entscheidend ist daher, gezielt jene Ressourcen zu identifizieren, die für die jeweilige Person fehlen oder gestärkt werden können.

3. Prioritäten gemeinsam klären

Wenn im Gespräch deutlich wird, dass Arbeitsanforderungen zu hoch oder schwer miteinander vereinbar sind, reicht es nicht immer aus, die Belastung lediglich zu benennen. Häufig muss auch geklärt werden, was tatsächlich Priorität hat.

Führungskräfte können deshalb gemeinsam mit Mitarbeitenden klären: Was muss jetzt erledigt werden? Was kann warten? Was kann wegfallen oder delegiert werden?

Klare Prioritäten können dabei helfen, unnötigen Zeitdruck und widersprüchliche Erwartungen zu reduzieren.

4. Grenzen und Erholung schützen

Auch Erholung und klare Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit spielen eine wichtige Rolle. Führungskräfte beeinflussen dabei die impliziten Erwartungen im Arbeitsalltag. Wenn beispielsweise Nachrichten spätabends verschickt werden oder kurzfristige Reaktionen selbstverständlich erscheinen, kann dadurch ein permanentes Gefühl der Erreichbarkeit entstehen.

Klare Erwartungen an Arbeitszeiten, Kommunikation und Erreichbarkeit können helfen, solche Belastungen zu reduzieren und ausreichende Erholungszeiten zu ermöglichen. Gleichzeitig sollten Führungskräfte diese Grenzen selbst vorleben.

5. Arbeitsbedingungen auf Organisationsebene gestalten

Burnout-Prävention soll jedoch nicht allein Aufgabe einzelner Führungskräfte sein. Organisationen schaffen die Rahmenbedingungen, innerhalb derer Führung und individuelles Selbstmanagement überhaupt stattfinden können. Deshalb sollten Belastungen nicht nur auf individueller Ebene betrachtet werden, sondern auch strukturell bearbeitet werden.

Konkret kann das beispielsweise bedeuten:

• Arbeitsmengen regelmäßig überprüfen: Sind Aufgaben und Ziele mit den vorhandenen personellen Ressourcen realistisch zu bewältigen?
• Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar definieren: Wer ist für was zuständig und welche Erwartungen haben Priorität?
• Personelle Engpässe frühzeitig erkennen: Wiederkehrende Überstunden oder dauerhaft hohe Arbeitslast sollten nicht als individuelles Problem einzelner Mitarbeitender behandelt werden.
• Arbeitsabläufe verbessern: Unnötige Meetings, häufige Unterbrechungen, doppelte Arbeit oder ineffiziente Prozesse können gezielt reduziert werden.
• Handlungsspielräume ermöglichen: Mitarbeitende sollten dort, wo es möglich ist, Einfluss darauf haben, wie und in welcher Reihenfolge sie ihre Aufgaben bearbeiten.
• Beteiligung ermöglichen: Mitarbeitende können in Entscheidungen einbezogen werden, die ihre Arbeitsbedingungen unmittelbar betreffen.
• Erreichbarkeits- und Kommunikationsregeln festlegen: Beispielsweise klare Erwartungen daran, wann E-Mails beantwortet werden müssen und wann nicht.
• Führungskräfte unterstützen: Auch Führungskräfte benötigen Zeit, Ressourcen und Schulungen, um Belastungen in ihren Teams wahrzunehmen und angemessen darauf zu reagieren.
• Belastungen regelmäßig evaluieren: Zum Beispiel durch Mitarbeitendenbefragungen, Teamgespräche oder andere strukturierte Verfahren – und vor allem durch die anschließende Umsetzung konkreter Maßnahmen.

Was können Mitarbeitende selbst tun?

Auch Mitarbeitende können ihre eigene Belastung aktiv beobachten und beeinflussen. Selbstmanagement ist dabei ein wichtiger Bestandteil der Prävention.

1. Frühzeitig Belastungssignale wahrnehmen

Anhaltende Erschöpfung, zunehmende Distanz zur Arbeit oder das Gefühl, immer weniger zu schaffen, sollten nicht automatisch als „normale stressige Phase“ abgetan werden. Es kann hilfreich sein, regelmäßig innezuhalten und zu prüfen: Wie geht es mir aktuell mit meiner Arbeit? Welche Anforderungen kosten mich besonders viel Energie? Und hat sich daran über längere Zeit etwas verändert?

2. Aufgaben und Prioritäten klären

Nicht jede Aufgabe muss gleichzeitig erledigt werden. Offene Aufgaben sichtbar zu machen und Prioritäten bewusst festzulegen, kann helfen, das Gefühl permanenter Überforderung zu reduzieren. Wenn die Arbeitsmenge dauerhaft zu hoch ist oder Prioritäten unklar sind, sollte dies gemeinsam mit der Führungskraft angesprochen werden.

3. Erholung aktiv einplanen

Erholung ist keine Belohnung dafür, dass alle Aufgaben erledigt sind. Ausreichende Erholung ist eine wichtige Voraussetzung dafür, langfristig leistungsfähig zu bleiben und mit beruflichen Anforderungen umgehen zu können. Regelmäßige Pausen, ausreichend freie Zeit und Aktivitäten außerhalb der Arbeit tragen dazu bei, beanspruchte Ressourcen wiederherzustellen. Erholungszeiten sollten deshalb möglichst bewusst eingeplant und auch tatsächlich genutzt werden.

4. Gedanklich von der Arbeit abschalten

Auch nach Feierabend kann die Arbeit gedanklich weiter präsent sein. Ein bewusster Übergang zwischen Arbeit und Freizeit kann dabei helfen, mental Abstand zu gewinnen. Dazu können beispielsweise ein kurzer Spaziergang nach der Arbeit, ein persönliches Abschlussritual oder das bewusste Festhalten offener Aufgaben für den nächsten Arbeitstag gehören.

5. Unterstützung suchen

Wenn die eigene Belastung über längere Zeit hoch bleibt oder erste Warnsignale zunehmen, ist es sinnvoll, frühzeitig Unterstützung zu suchen. Das kann ein Gespräch mit der Führungskraft, mit Kolleg:innen oder einer anderen geeigneten Ansprechperson sein. Wenn die Belastung bereits deutlich auf das eigene Wohlbefinden oder die Gesundheit wirkt, kann auch professionelle Unterstützung (z.B. Psycholog:innen, Arzt/Ärtzin, Psychotherpeut:innen) sinnvoll sein.

Burnout-Prävention beginnt vor dem Burnout

Burnout-Prävention bedeutet nicht, jede Belastung aus dem Arbeitsalltag zu entfernen. Arbeit kann anspruchsvoll, herausfordernd und phasenweise auch stressig sein. Entscheidend ist vielmehr, dass Belastungen und Ressourcen langfristig in einem tragfähigen Verhältnis bleiben und ausreichend Möglichkeiten zur Erholung bestehen.

Das gelingt nicht auf einer einzigen Ebene. Mitarbeitende können ihre eigene Belastung wahrnehmen, Prioritäten klären und auf ausreichende Erholung achten. Führungskräfte können Belastungen frühzeitig ansprechen, zuhören und gemeinsam mit Mitarbeitenden nach Lösungen suchen. Organisationen sind gefordert, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass Arbeitsanforderungen realistisch bewältigbar bleiben und ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen.

Burnout-Prävention ist damit keine einmalige Maßnahme, sondern ein fortlaufender Prozess: Belastungen und Ressourcen sollten regelmäßig in den Blick genommen und dort Veränderungen vorgenommen werden, wo ein Ungleichgewicht entsteht.

Literatur

Awa, W. L., Plaumann, M., & Walter, U. (2010). Burnout prevention: A review of intervention programs. Patient Education and Counseling, 78(2), 184–190.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.

Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. (2023). Job demands–resources theory: Ten years later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 25–53.

Bes, I., Shoman, Y., Al-Gobari, M., Rousson, V., & Guseva Canu, I. (2023). Organizational interventions and occupational burnout: A meta-analysis with focus on exhaustion. International Archives of Occupational and Environmental Health, 96, 1211–1223.

Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397–422.

Salvagioni, D. A. J., Melanda, F. N., Mesas, A. E., González, A. D., Gabani, F. L., & Andrade, S. M. (2017). Physical, psychological and occupational consequences of job burnout: A systematic review of prospective studies. PLOS ONE, 12(10), e0185781

World Health Organization. (2019). Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases (ICD-11).